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是什么樣的文化模式才能造就了神奇的美國硅谷?

2019-06-23 15:32 作者:JA熱視角 來源:硅谷網 HV: 編輯:GuiGu 【搜索試試

提到硅谷,很多人都不會陌生。比如著名的英特爾、谷歌、蘋果、惠普、臉書、推特、特斯拉,這些耳熟能詳的高科技品牌,基本都誕生在這里。它們不僅影響著人們生活的方方面面,更引領著全球科技產業不斷前進。同樣,硅谷作為一個整體,正在用它的產品和創新精神改變著世界。那么,硅谷究竟有哪些成功要素,又是采取怎樣的模式,推動創新的呢?

是什么樣的文化模式才能造就了神奇的美國硅谷?

瑞典的著名經濟學家安妮卡斯汀博爾和斯沃克朗奇,對硅谷的的互聯網企業進行了長期的研究工作,通過對硅谷企業的組織結構、企業文化、管理規則等不同側面解讀,展示了構成硅谷模式的關鍵要素。正是在這種模式的激發下,才讓硅谷成為世界的創新工廠。

1、推門文化

在硅谷的很多公司中,普遍流行著這樣一種做法,那就是:無論是多高級別的領導,只要員工有思考成熟的想法和建議,都可以直接推開他的門,表達自己的想法。甚至在有的公司,員工想要找老板談心,連門都不用推。比如臉書的創始人扎克伯格,就沒有自己固定的辦公室,而是和員工一樣在隔斷里辦公;特斯拉的創始人埃隆·馬斯克,只是在公共區域里劃出一個工位,和員工打成一片。可能在有些企業,對于這樣的推門文化覺得有點不能接受。但這在硅谷企業中,卻是每天都在發生的事。

那為什么硅谷會形成這種推門文化呢?因為硅谷這個“小社會”長期孕育了一種平等文化。硅谷企業中不同層級員工之間是平等的契約關系,而不是傳統企業里領導和被領導的關系。即便是不同層級,或者存在匯報關系的人員,他們之間也僅僅是工資待遇或者股權上的區別,并沒有人事上的決定權。在硅谷公司看來,如果上級對下級有了生殺予奪的大權,那下級就會犧牲公司的利益,滿足上級的意愿。這樣,就會讓公司的戰略意圖難以落實。大家平等,人們為了爭取單純職位的興趣就會大大降低,反而把精力專注在事情本身。

那么這樣的組織模式,遇到具體事是怎樣運作的呢?通常,在整個公司的最高愿景之下,他們會設置很多彼此平行的團隊和事業部。團隊和事業部的組建,強調因事設崗而不是因人設崗。也就是說,要不要設置某個團隊,是根據業務本身的需求而定,而不是對某個人的喜好。并且,這些團隊同樣具有一定生命周期,與其他團隊也存在合作、競爭關系。如果某項業務過時,這個團隊就會重新調整或者撤并。

2、試錯文化

在快速變化的市場上,硅谷企業能夠立足并且迅速崛起,很大程度上靠的是它們的試錯文化。這種文化的精髓就是:不管結果怎么樣,先去做了再說。因為他們清醒地認識到:在任何一項探索開展過程中,沒有人會預料它是否成功,如果不去試,就連失敗的可能也沒有。硅谷公司和其他傳統公司的最大區別,就在于是否邁出了探索這一步。

比如,同樣來自硅谷的電商巨頭亞馬遜,曾經研發過一款智能手機,叫做Fire Phone,這款手機上市后卻反響平平。有的人可能會想:一個做電商的公司憑什么生產手機?但不要忘了,這款手機其實只是和其他產品平行的探索嘗試。和它同樣的嘗試,還有很多人熟悉的Kindle電子閱讀器,這項產品就在后續市場反饋中獲得了巨大的成功。對于這次嘗試,亞馬遜CEO貝佐斯,就曾經說過:“我為Fire Phone的失敗感到自豪,這個探索本身就是一個寶貴的學習過程。”

是什么樣的文化模式才能造就了神奇的美國硅谷?

所以你看,硅谷的企業對于失敗這件事,是高度寬容的,所以才會有那么多人放開手腳,愿意去試錯,去嘗試新東西。比如大家常用的安卓手機中的Android系統,就是一位名叫安迪魯賓的人發明的。最開始,他只是把市場上已經存在的一些技術整合起來,做成了一個自己隨手用的技術性小玩具。但后來這個系統,在被谷歌收購之后,成為了現在世界上億萬人都在用的智能手機操作系統。

3、工程師文化

什么是工程師文化呢?它指的是,一切以解決問題為導向的工作文化。在硅谷企業中,一個人的地位、聲譽、威望很大程度,都歸結到一點上,那就是,他在多大程度上能夠解決問題。因此在這個導向下,硅谷中很多人即便不是職業工程師,但他們仍然具有工程師精神,動手能力非常強。

比如谷歌的創始人拉里·佩奇就很多次在公司明確講過:在谷歌,工程師是處在金字塔頂上的人,在公司的地位最高,不僅過去如此,將來永遠如此。在臉書,看上去好像產品經理地位很高,但他們大多數是工程師出身。而在一些幾乎是純技術的企業,比如半導體和芯片類的公司,基本上工程師就擁有最終決策權了,甚至連銷售和市場,也經常由主管工程的副總裁來負責。

可能你沒想到的是,在硅谷企業中,收入最高的就是工程師。一個資深工程師的收入,甚至超過一般的管理人員,和哈佛、麻省理工大學教授的收入不相上下。因為工程師有自己的上升通道,并且工作時間靈活,休假很多,所以很多人寧可放棄做高管的機會,一輩子從事工程師職業。

是什么樣的文化模式才能造就了神奇的美國硅谷?

4、沒有規則的規則

硅谷的企業通常不用非常詳盡、細致的工作描述來約束員工的行為,他們很少會說不要這樣做,不要那樣做。相反,為了發揮每個人的最大才能,他們經常對員工說的是要創造、要打破。因為這些公司有著非常清醒的認識,那就是:給員工創造自由的環境,也就是在為企業發展注入活力。讓員工保持良好的創新狀態,鼓勵他們去嘗試新的東西,總會給企業帶來一些新的創意。而這些創意,就可能意味著下一個增長點。當然,這里的不做詳盡、細致的工作描述并不意味著放任自流。硅谷的公司通常采用軟性管理對不同團隊進行統一協調,也就是對員工進行使命教育,讓員工明確公司未來的發展方向和階段性任務。

比如臉書的創始人,扎克伯格就曾經對員工說過,和宗教信仰類似,在信息化的時代,技術的運用可以彌補人們之間生來的不平等,為最需要的人傳遞希望,甚至當技術轉化為生產力以后,可以減少貧困。因此,臉書要做的就是,盡可能地把不同文化的人群通過技術聯結起來,讓更多人能夠自由表達。為了實現這些愿景,公司會用數據系統,把階段性的任務進行分解,對員工的行為和貢獻進行客觀合理的評估。比如谷歌、甲骨文、領英等公司,就用 OKR 方式取代了傳統的 KPI 考核。因為,他們認為:傳統的 KPI 考核會讓員工僅僅關注于數據指標,雖然短時間能取得效果,但長期來看,是對員工創造力的扼殺。

什么是 OKR 呢?我們翻譯成中文就是:目標和關鍵成果。它最早由英特爾在1999年首創并引入谷歌,后來被逐步推廣到很多硅谷公司。它具有多重打分形式,并且分數不是越高越好。 OKR 主要目標不是考核某個團隊或員工,而是時刻提醒每一個人:當前的任務是什么,有沒有做好?和傳統的 KPI 從人的惰性出發相比, OKR 相信并依靠員工的自主性和創造性去完成任務,使員工的自由度和公司愿景相統一,讓人聚焦于重要領域。

正是基于目標和關鍵成果等一系列數據化系統,硅谷建立起了更加科學的用人機制。也就是說,對人才的使用是基于數據分析,而不是個人喜好,更不是辦公室政治。這是一種正向激勵。在這種激勵下,每個員工都可以依靠自身努力得到相應回報,企業也因為員工的共同努力得到提升,最終,是一個雙贏的過程。

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